Più occupazione, meno futuro: dal labour hoarding alla valorizzazione del talento in impresa

Negli ultimi anni in Italia[1] l’occupazione ha mostrato una tenuta sorprendente mentre produttività e manifattura hanno faticato a ripartire: un segnale che può essere letto come resilienza, ma anche come “stabilità difensiva”, dove il lavoro diventa un ammortizzatore e non una leva di trasformazione. I dati confermano il disallineamento tra lavoro e valore: nel 2025 la produzione industriale, a consuntivo, risulta in lieve calo, mentre i comportamenti aziendali indicano una diffusione del trattenimento della forza lavoro (labour hoarding) e difficoltà crescenti nel reperire competenze. [2] In parallelo, salari reali in recupero restano segnati dalle perdite del picco inflattivo e l’over-qualification (sovraqualificazione) continua a rappresentare uno spreco di capitale umano. [3]

L’uscita da questo equilibrio fragile passa da una domanda semplice ma esigente: come trasformare il “trattenere persone” in “valorizzare competenze”, riallineando organizzazione, investimenti e formazione a una strategia di crescita. [4]

Un lunedì mattina in azienda: il paradosso che non si vede

Immagina una scena ormai familiare a molte PMI: il responsabile di produzione guarda gli ordini, ancora incerti; il responsabile HR guarda i turni, già pieni. In magazzino qualcosa rallenta, in officina non si licenzia. Non perché tutto vada bene, ma perché “se li perdi oggi, domani non li ritrovi più”.

È il cuore del ragionamento di Sandro Trento, direttore della School of Innovation dell’Università di Trento e già docente di Accademia d’Impresa[5]: la crescita dell’occupazione può coesistere con produttività stagnante e manifattura debole, ma questa coesistenza racconta un Paese che guadagna tempo senza usarlo abbastanza per cambiare. La parola-chiave, qui, non è ottimismo: è vulnerabilità.

Questa dinamica non è solo un’impressione da corridoio. Nell’indagine rapida di marzo 2025 sul fenomeno del labour hoarding, oltre un terzo delle grandi imprese segnala di trattenere forza lavoro anche in presenza di cali di produzione, spesso ricorrendo a riduzione ore o cassa integrazione e, soprattutto, motivando la scelta con la necessità di non perdere competenze difficili e costose da rimpiazzare. [6]

Il problema: più lavoro, ma meno valore prodotto

Il paradosso diventa visibile quando si mettono in fila gli indicatori reali. A consuntivo del 2025, la produzione industriale “corretta per gli effetti di calendario” risulta in flessione dello 0,2%. [7] È un dato che conta perché arriva dopo una fase già complessa: nel 2024, per esempio, la produzione industriale in volume risulta diminuita del 4,0% rispetto al 2023, e il livello della produzione manifatturiera a fine 2024 rimane sotto il 2019. [8]

Se l’output arretra o ristagna, ci si aspetterebbe un aggiustamento più netto del lavoro. Invece accade spesso l’opposto: il lavoro tiene, e proprio per questo la produttività soffre. Nelle sintesi del Rapporto annuale ISTAT, per il 2024 la produttività del lavoro risulta in riduzione (sia per occupato sia per ora lavorata), come esito di un’occupazione cresciuta più del valore aggiunto. [8]

La fotografia europea è coerente: nel 2024 la produttività reale per ora lavorata nell’UE cresce in media, ma alcuni Paesi registrano valori negativi; l’Italia è tra questi, con un dato indicato pari a -1,4% nel 2024. [9]

In altre parole: il sistema può “produrre posti” senza produrre abbastanza valore aggiuntivo per posto. È proprio ciò che il Centro Studi Confindustria[10] definisce, con un’espressione che suona quasi come un campanello d’allarme, “occupazione senza crescita”: sul perimetro osservato e richiamando dati di contabilità nazionale, il valore aggiunto arretra mentre unità di lavoro e occupati aumentano, alimentando il disallineamento. [11]

Perché succede: shock, salari e composizione del sistema produttivo

Per capire come siamo arrivati qui conviene “aprire” il paradosso in due tempi: la fase dello shock (2021–2023) e la fase della difesa (dal 2024 in avanti).

Nel primo tempo, lo shock energetico e l’aumento dei costi degli input hanno cambiato la grammatica delle scelte aziendali. Una ricerca della Banca d’Italia[12] mostra come tra 2021 e 2023 i cambiamenti nei prezzi relativi di beni intermedi, lavoro e capitale abbiano contribuito al rallentamento della produttività nell’area euro, incentivando processi più labour-intensive: quando capitale e input intermedi diventano relativamente più costosi, l’impresa sostituisce verso lavoro, con effetti mediamente negativi sulla produttività del lavoro. [13]

Questo schema è particolarmente delicato perché non si esaurisce nel momento dello shock: la stessa analisi mette in evidenza l’inerzia (lag) dell’aggiustamento, cioè il fatto che anche a prezzi mutati le decisioni di mix produttivo restano influenzate dal passato. In questo quadro, costi elevati di capitale e input intermedi rispetto al lavoro—prevalenti nel 2022 e ancora nel 2023—possono continuare a spingere verso domanda di lavoro più alta e pressione al ribasso su capitale e produttività “ben dentro” il 2024, finché il costo del capitale rimane relativamente alto. [14]

Nel secondo tempo, quello più recente, entra in gioco un nodo che non è solo ciclico ma strutturale: la difficoltà di reperire competenze e la demografia. Il risultato è che trattenere persone diventa una strategia quasi obbligata. La dinamica dell’età, qui, è decisiva: nel 2024 la crescita degli occupati è spiegata in larga parte dall’aumento degli over 50. [15] E nello stesso periodo la crescita del tasso di occupazione si concentra soprattutto nelle fasce 45–54 e 55–64 anni, mentre i più giovani mostrano segnali più deboli. [16]

A rendere l’equilibrio ancora più fragile c’è la “geografia settoriale” dell’occupazione. Sempre nelle sintesi ISTAT, l’occupazione cresce nel lungo periodo ma viene sostenuta soprattutto da attività dei servizi a basso contenuto tecnologico e ad alta intensità di lavoro, non compensata dall’espansione delle attività a produttività elevata: in conseguenza, tra 2000 e 2024 il PIL per occupato si riduce e quello per ora lavorata cresce di pochissimo, con effetti che “condizionano negativamente la dinamica salariale”. [17]

Infine i salari: quando produttività ristagna, i salari fanno fatica a recuperare davvero. ISTAT mostra che, dopo le perdite di potere d’acquisto del biennio inflattivo, nel 2024 le retribuzioni nominali crescono più dell’inflazione ma il recupero resta parziale; a fine 2024 l’aumento delle retribuzioni contrattuali rispetto all’inizio 2019 è molto inferiore all’aumento cumulato dei prezzi. [8] E per la banca centrale, nel 2024 “i recenti rinnovi contrattuali” stanno favorendo un recupero graduale dei salari reali, ma in un contesto in cui la domanda di lavoro mostra segnali di indebolimento (posti vacanti in riduzione, ore lavorate in diminuzione nel secondo trimestre). [18]

In questo quadro, parlare di “carenza di investimenti” non è uno slogan: è la conseguenza di incentivi e vincoli. Se il costo del capitale resta alto e la domanda di credito per investimenti rimane contenuta, la traiettoria di produttività diventa ancora più difficile da invertire. [19]

Cosa costa: imprese, produttività e talenti “in panchina”

Per l’impresa, il labour hoarding è spesso una scelta razionale: protegge know-how, riduce i costi di turnover, evita di ripartire da zero quando gli ordini tornano. I numeri dell’indagine rapida di marzo 2025 descrivono bene la logica: chi trattiene lo fa anche attraverso strumenti di riduzione temporanea dell’orario e, soprattutto, per preservare competenze viste come difficili da reperire nel mercato. [6]

Ma la razionalità di breve periodo può avere un prezzo di medio periodo. Se trattengo persone senza introdurre tecnologie, senza ridisegnare ruoli, senza riallocare risorse verso attività a più alto valore aggiunto, ottengo una stabilità che consuma produttività: la crescita dell’occupazione, da sola, non garantisce crescita del valore. È l’esatto rischio che ISTAT segnala quando lega l’espansione occupazionale alla riduzione della produttività del lavoro e alla difficoltà di far crescere redditi e prospettive. [20]

Per i talenti, invece, il costo ha un nome ancora più concreto: sottoutilizzo. Qui entra l’overeducation, che nei dati europei viene misurata come over-qualification: persone con istruzione terziaria impiegate in professioni che non richiedono quel livello di studio. [21] Nel 2024 l’over-qualification in UE è poco sopra un quinto; e, soprattutto, le differenze di genere sono marcate, con uno dei divari più ampi proprio in Italia. [21]

Anche la ricerca accademica illumina il meccanismo: uno studio su dati italiani sui dottori di ricerca mostra che la sovraistruzione (mismatch verticale) può tradursi in una penalizzazione salariale e che il “costo” dell’overeducation non è uniforme; colpisce in particolare chi lavora fuori dall’accademia in ruoli non-R&S, mentre tende a scomparire per chi svolge attività di R&S. È un dettaglio cruciale perché racconta che il problema non è il titolo in sé, ma l’assenza di un “posto giusto” dove quel capitale umano generi innovazione. [22]

Qui la spirale è evidente: salari reali ritardano il recupero, produttività fatica, e i ruoli non si alzano abbastanza di qualità. Nelle Prospettive dell’occupazione dell’OCSE[23] dedicate all’Italia, all’inizio del 2025 i salari reali risultano ancora inferiori del 7,5% rispetto all’inizio del 2021, nonostante un miglioramento nell’ultimo anno. [24] In una situazione così, il talento giovane è facilmente attratto altrove o scivola verso lavori che non sfruttano competenze, alimentando frustrazione e bassa mobilità ascendente.

Il punto, per le imprese, è che queste dinamiche non si esauriscono in un “problema Paese”: entrano nell’organizzazione ogni giorno, sotto forma di difficoltà a innovare, fatica ad alzare i margini senza tagliare, turnover selettivo (i migliori che se ne vanno), e una catena manageriale che spende energia nel “tenere insieme” invece che nel costruire.

Come si cambia rotta: dal trattenere al valorizzare

La domanda chiave, allora, non è se difendere l’occupazione (è giusto farlo), ma come difenderla “costruendo futuro”. Il passaggio è culturale e operativo: dal trattenere persone al far crescere competenze, ruoli e valore creato.

Servono tre scelte, che sono prima di tutto scelte di management.

• La prima è rimettere l’investimento al centro: tecnologia, capitale organizzativo, processi. Se la fase 2021–2023 ha spinto verso un uso più intenso del lavoro perché capitale e input intermedi erano relativamente più costosi, la fase successiva richiede di riequilibrare il mix produttivo con decisioni intenzionali di capital deepening e innovazione, altrimenti l’inerzia continuerà a comprimere produttività. [25]
• La seconda è trasformare il labour hoarding in un programma di sviluppo: trattenere non deve significare “congelare”. Deve significare riqualificare, riprogettare ruoli, spostare persone dove si crea più valore. È esattamente ciò che molte imprese, anche quando trattengono, dichiarano di fare: assumere competenze nuove per la trasformazione dei processi e investire (almeno in parte) in formazione o supporto esterno. [26]
• La terza è affrontare il nodo del capitale umano in modo più strategico: se l’over-qualification descrive un mismatch, la risposta non può essere solo “più laureati” o “più recruiting”, ma una migliore architettura del lavoro (job design), percorsi di carriera credibili, e riconoscimento economico legato a competenze effettivamente usate. [27]

In questo scenario, la formazione non è un “benefit” e nemmeno un adempimento. È un’infrastruttura di competitività. Su questo si innesta il percorso “Gestire e valorizzare il talento d’impresa”, promosso da Accademia d’Impresa[28] in collaborazione con School of Innovation[29] dell’Università di Trento[30]: nasce esplicitamente per sostenere le organizzazioni in un contesto più complesso di attrazione e fidelizzazione e per sviluppare modelli organizzativi adeguati all’economia della conoscenza. [4]

Il fatto che il corso lavori su economia della conoscenza, implicazioni della trasformazione digitale, gestione della conoscenza, processi di assunzione e sviluppo, e anche leve come diversity management e people empowerment, è esattamente ciò che serve quando il rischio è trasformare la tenuta occupazionale in un freno: non si tratta di “fare HR meglio” in astratto, ma di riallineare persone, strategia e produttività. [4]

E c’è un ulteriore aspetto coerente con la fase che stiamo vivendo: la struttura del percorso (incontri in presenza, tutorship e project work) favorisce il passaggio dall’idea all’implementazione, cioè ciò che spesso manca nelle imprese quando la pressione del quotidiano assorbe tutto il tempo disponibile. [4]

Se oggi il paradosso è “più lavoro ma meno futuro”, la risposta più concreta è iniziare a progettare il futuro del lavoro dentro l’impresa: competenze, ruoli, tecnologia, cultura organizzativa. Il tempo “guadagnato” trattenendo persone può diventare un investimento, oppure trasformarsi nel vincolo più severo.